Intervju med Gro Mjeldheim Sandal

”Kulturelt mangfold i arbeidslivet er for lengst en realitet i Vest-Europa og i Norge. Det har vært sagt at de som ønsker seg et etnisk homogent samfunn, besverger vinden.”

Publisert: 24.03.2010
Forfatter: Nedim Dizdarevic
Forfatter

Teksten over er hentet fra boken ”Kulturelt mangfold på arbeidsplassen” som Gro Mjeldheim Sandal, professor i psykologi ved Universitet i Bergen, har bidratt til og er redaktør for. Den aktuelle boken har allerede vært mye omtalt da en undersøkelse som ble presentert der fastslo at dobbelt så mange innvandrere som nordmenn mobbes på jobben.

Det er ingen hemmlighet  at innvandrere har det tøffere på arbeidsmarkedet enn resten av befolkningen. I 2008 fastslo SSB at dobbelt så mange innvandrere er overkvalifisert i jobbene sine sammenlignet med resten av befolkningen. 

Det er med andre ord mye kvalifisert arbeidskraft å hente i denne arbeidstakergruppen, men det finnes fallgruver man skal unngå allerede i rekrutteringsprossessen. En av dem er å gå for ”magefølelsen” når man vurderer en kandidat med innvandrerbakgrunn,  forteller Sandal.

- Det inntrykket arbeidsgiveren sitter igjen med etter et intervju påvirker i stor grad  hvem det er som får jobben. Det er mange faktorer som spiller inn når man skal legge igjen et godt inntrykk, men i stor grad avhenger det av kvaliteten på kontakten intervjueren og kandidaten oppnår. Intervjueren har et  subjektivt bilde av hvilken kandidat som vil passe best inn i jobben og vil derfor ha en viss forventning.  Dette bildet kan avspeile kulturelle eller særnorske verdier, for eksempel at kandidaten gir god blikkontakt og framstår som litt uformell. Da kan det være vanskeligere for de med innvandrerbakgunn å gjøre et godt inntrykk, sier hun.

Hvordan unngår man å komme i en sånn situasjon?

- Det gjør man best ved å bestemme på forhånd hvilke områder som skal  tilegges vekt og dermed gjennomføre et såkalt strukturert intervju. På den måten vil man sitte igjen med lik og relevant informasjon om alle kandidatene. Ustrukturerte intervjuer kjennetegnes av en langt friere og mer fleksibel form og ligner mer på en samtale. Faren er at man kan ende opp med å sitte igjen med forskjellig informasjon om kandidatene og der intervjueren har en ”magefølelse” på hvem som er den beste kandidaten. Det kan også være en fordel å gjennomføre et panelintervju der en av intervjuerne har den samme kulturelle bakgrunnen som kandidaten. Dette kan gjøre det enklere å oppklare eventuelle misforståelser,forteller Sandal.

- I de tilfellende der arbeidsgiveren  velger å rekruttere gjennom personlig nettverk tenderer det til å være i disfavør av de ”ikke norske” kandidatene. Innvandrere med kort botid i Norge har ofte en mindre kontaktflate. Dessuten vil personlige nettverk oftest bestå av ”likesinnede” i forhold til kjønn, alder, sosial bakgrunn og etnisitet.

Norsk stil

SSB undersøkelsen fra 2008 viser i tillegg at det særlig er innvandrere fra Afrika  og Asia som har stor sannsynlighet for å være overkvalifisert i sitt arbeid. Det er også i disse verdensdelene vi finner flest kulturer som skiller seg vesentlig fra den norske kulturen. Dette merker man blant annet på hvordan man velger å presentere seg selv i en intervjusitasjon, forteller Sandal.

- Hva er det som er viktig for deg når du presenterer deg selv? Akkurat dette er forskjellig  fra person til person, men det er også forskjell i forhold til hvilket land du kommer fra. Kommer du for eksempel fra Irak, så vil du sannsynligvis legge vekt på å fremstå som mer tilbakeholden. Dette fordi det er en god egenskap i irakisk kultur å fremstå på den måten. På den andre siden  vil en norsk  leder legge vekt på at kandidaten viser initiativ under intervjuet. Du skal være aktiv og vise hva du har å bidra med.

Men hvis lederen ønsker en person som viser initiativ, hvorfor skal han/hun ansette en som ikke viser det?

Fordi da kan virksomheten gå glipp av verdifull kompetanse. Vi ser at innvandere som får innpass i arbeidslivet over tid tilpasser seg mer og mer til det norske samfunnet og da også til arbeidsplassen. Derfor er det uheldig  man velger bort kandidater med innvandrerbakgrunn fordi de framstår som fremmedartet i jobbintervjuet. Særlig gjelder dette i møte med nylig ankommmede innvandrere.  

Ledere skal ”forskjellsbehandle”

- Det er en feil norsk forestilling at man skal behandle alle likt, folk er ikke like. Alle har forskjellig utgangspunkt. Lederens oppgave er å utvikle og hente frem medarbeideres kompetanse og da må man vite hvilke knapper man skal trykke på. Virkemidler i ledelse kan måtte tilpasses ansattes kulturelle bakgrunn. For eksempel kan dette handle om hvordan lederen gir tilbakemelding. En direkte tone som er vanlig i norsk sammenheng kan oppleves som uforskammet og støtende for mange innvandrere.

Du snakker om at ledere skal behandle folk forskjellig utifra forutsetningene, men hvordan skal man da beholde forestillingen om at alle på arbeidsplassen behandles rettferdig?

- Jeg velger å bruke uttrykket fargerik ledelse om ledelse som er nyansert og som er i stand til å behandle folk som enkeltpersoner. Lederen må være bevisst de kulturelle forskjellene for å kunne ta ut hele potensialet hos  ansatte.

En leder skal være bevisst de kulturelle forskjellene, men hvordan skal man trenes opp på å bli god på det?

- Her kan man bruke flere metoder. På den ene siden bør lederen forsøke å innhente faktisk kompetanse på dette feltet. For eksempel er denne boken tiltenkt de som ønsker den type faktakunnskap. Selvinnsikt og kjennskap til særtrekk ved den norske kulturen og lederstilen, i tillegg til kunnskap om kulturen som de ansatte kommer fra, er et første skritt. Jeg tror at det er viktig at lederen gis mulighet for å rådføre seg med kolleger eller med andre som har nyttig erfaringskunnskap om ledelse av ansatte fra ulike kulturer. Treningsprogram kan også være nyttig i den grad de er utviklet av kompetente fagfolk.

Hva er det som kjennetegner en god ledelse på en kulturelt mangfoldig arbeidsplass?

 - Det er en ledelse som er i stand til å inkludere alle ansatte i fellesskapet på arbeidsplassen uavhengig av hvor de kommer fra. I praksis handler nok dette i stor grad om tydelighet, fleksibel bruk av virkemidler, og evne til å håndtere misforståelser og ukonstruktive konflikter.  En leder bør være tydelig på hvilke normer, regler og omgangsformer som gjelder på arbeidsplassen. Dette innbefatter også å slå ned på enhver form for trakassering uavhengig av hvilken etnisk gruppe som er involvert. 

Det er kjent at det kan oppstå misforståelser som skyldes forskjellige kulturelle bakgrunner. Av og til kan disse føre til konflikter. Hvordan forebygger man konflikter på en kulturelt mangfoldig arbeidsplass? 

- En leder må være våken og følge med på om det forekommer noen klikkdannelser. Hvis man ser skarpe skiller mellom ansatte som følger etniske linjer bør man reagere fordi det er konfliktskapende. 

Hva bør en leder gjøre hvis det er tendenser til at det dannes skiller basert på etnisk tilhørighet?

Gi folk felles oppgaver! Bland ut prosjektgrupper der folk arbeider sammen rundt en felles interesse og  mot et felles mål. Tendens til klikkdannelse og spenninger mellom etniske grupper synes å forsterkes når det også er forskjeller nedfelt i organisasjonsstrukturen som signaliserer at noen grupper er mer verdsatt enn andre. Det er en fordel om innvandrere er representert på alle nivå i organisasjonen. På den måten unngår man statusforskjeller i tillegg til at man har kulturelle forskjeller.

I boken presenteres resultatene fra en undersøkelse der konklusjonen er at medarbeidere med innvandrerbakgrunn oftere blir mobbet på arbeidsplassen. Hvordan skal en leder takle konflikter som allerede er oppstått?

- Det er ekstremt viktig å tørre å møte utfordringene som kulturelt mangfold på arbeidsplassen kan skape. Ledere må utvikle en klar strategi for å motvirke mobbing på arbeidsplassen. I dette ligger holdningskapende arbeid, men også en klarhet i  hvordan man griper inn og håndterer situasjoner der ansatte utsettes for trakassering. Det er viktig at den som føler seg mobbet vet hvor man kan henvende seg for å få hjelp.
Når gnisningene oppstår er det viktig å handle tidlig før problemet eskalerer til noe større.  Jeg har sett mange eksempler på fastlåste konflikter der tilsynelatende trivielle motsetninger er blitt blåst ut av proporsjoner, alt fordi lederen ikke handlet tidlig nok.  Når konflikten blir til et prinsipielt spørsmål, kan den bli veldig vanskelig å løse. Ikke minst kan dette lett skje dersom det er snakk om ulike verdier som vanskelig lar seg forene.

Ingen fasiter

Hva vil du si til en leder som vurderer å rekruttere bredt?

- Forvent ikke at du skal bli god på dette med en gang. Planlegg prosessen grundig og rådfør deg med mer erfarne kolleger. Unngå for all del å stole på magefølelsen. Det er lov å være usikker, sier Sandal og legger til:

- Mange ledere er engstelige for at effektiviteten og kulturen på arbeidsplassen kan bli skadelidende dersom de ansetter folk av utenlandsk opprinnelse. En del frykter at de lett kan bli stemplet som fremmedfiendtlige og fordomsfulle dersom de håndterer ansatte fra andre kulturer på en ”feil” måte. Dette kan  gjøre at de blir mer tilbakeholdne med å rekruttere flerkulturelle arbeidstagere. Oftest er det ikke snakk om tilsiktet diskriminering  men en type usikkerhet som indirekte bidrar til at søkere med innvandrerbakgrunn velges bort. Staten bør oftere gi råd og tilrettelegge slik at det lettere kan utveksles erfaringer mellom ledere på dette feltet.

Du kan lese mer om dette feltet i boken ”Kulturelt mangfold på arbeidsplassen”.  Her vil du kunne lese mer om blant annet:

• Kulturelle verdier i arbeidlivet
• Diskriminering og mobbing av innvandrere på arbeidsplassen
• Rekruttering i flerkulturelle arbeidsmarkeder
• Kulturell effektivitetstrening
• Ledelse av norsk multinasjonale selskaper

Utskriftsvennlig side

Kontakt IMDI Tlf: 24 16 88 00 E-post: post@imdi.no Ved feil på nettstedet, kontakt mangfoldsportalen@imdi.no