Spør så: hva trenger vi nå?

Nå skal det gjennomføres en behovsanalyse. Av mange også kalt stillingsanalyse, jobbprofil, kravprofil. Utarbeidelse av en god kravspesifikasjon er alltid en konsekvens av en grundig gjennomført behovsanalyse. Behovsanalysen er en systematisk og detaljert gjennomgang av ansvar, oppgaver og rammebetingelser for en stilling.

Publisert: 11.12.2008
Forfatter: Manpower
Logo

Behovsanalyse
Av mange også kalt jobbanalyse, stillingsanalyse, jobbprofil, kravprofil, kravspesifikasjon, etc. Det faglig korrekte er at utarbeidelsen av en god behovsanalyse alltid er en konsekvens av en grundig gjennomført jobbanalyse. Jobbanalysen er en systematisk og detaljert gjennomgang av ansvar, oppgaver og rammebetingelser for en stilling. I nedenstående eksempel er jobbanalysen en integrert del av behovsanalysen (kravspesifikasjonen).

Den uten sammenlikning viktigste oppgaven i prosessen.
Uten en god og presis kravspesifikasjon reduseres vår mulighet til å ansette den rette dramatisk. Det er her vi beskriver detaljert hva vi leter etter hos riktig kandidat. Hvis vi er usikre på hva vi skal lete etter, finner vi det neppe!

Kravspesifikasjonen bør minst inneholde:

  • Oppdatert informasjon om virksomhetens organisasjon.
  • Stillingens tittel.
  • Stillingens overordnede (og eventuelt hvem man rapporterer til i det daglige hvis dette ikke er samme person)
  • Hvilke konkrete verdier, resultater eller mål skal den nyansatte måles mot etter 3 måneder, 6 måneder, 1 år eller lengre tid? Dette punktet er viktig, fordi det forteller både oss og den nyansatte hva som skal prioriteres. I tillegg gir dette oss mulighet til å følge opp den nyansatte svært tett i prøveperioden. Erfaring viser at denne typen tydeliggjøring gjør at definerte mål nås vesentlig hurtigere, og gir grunnlag for positiv feedback, noe som neppe virker negativt på den nyansattes motivasjon.
  • Hvilke interne relasjoner skal den nyansatte prioritere å etablere først (navngitte ansatte, andre avdelinger, etc.)?
  • Hvilke eksterne relasjoner bør den nyansatte utvikle først (kunder, andre virksomheter, foreninger, etc.).
  • Hva er stillingens viktigste ansvars- og arbeidsoppgaver i prioritert rekkefølge. Hvis det foreligger en oppdatert jobbanalyse eller stillingsinstruks for stillingen kan dette være et godt utgangspunkt.
  • Hvordan skal den nyansatte bruke tiden sin? Hvor stor andel av arbeidstiden vil hver enkelt arbeidsoppgave ta? Og er det et krav at kandidaten skal beherske disse arbeidsoppgavene ved tiltredelse, eller kan de læres? Et grundig arbeid med dette punktet reduserer risikoen for feilansettelse. Et vanlig problem når vi skal rekruttere, er at det ansvaret og de oppgavene vi selv synes er mest interessante markedsføres på topp i stillingsannonser uavhengig av viktighet eller hvor mye tid disse krever. Resultatet blir ofte at vi overselger en stilling til kandidater, og at den som begynner i jobben ikke kjenner seg igjen i forhold til den informasjonen de har mottatt. Risiko: Feilansettelse – høy turnover.
  • Hva er mest interessant i stillingen? Også et viktig punkt! Bevissthet på hvilke ”salgsargumenter” vi skal bruke i dialogen med kandidater kan utgjøre en forskjell på hvem vi faktisk lykkes i å ansette.
  • Er det planlagt prosjekter eller organisatoriske endringer som vil få betydning for stillingens innhold?
  • Lønnsnivå og andre goder (pensjon, barnehage, bonus, boliglån, forsikringer, videreutdanning, karrieremuligheter, fleksitid, etc.).
  • En beskrivelse av virksomhetens arbeidsmiljø, bedriftskultur og verdier.
  • Kan det oppstå virksomhetskritiske hendelser som inkluderer den nyansatte? I så fall, hva er gode eksempler på riktig og mindre riktig handling i slike tilfeller?
  • Hvilke egenskaper og spesifikke ferdigheter har en god ansatt i denne stillingen?
  • Hvilken utdannelse (og nivå) er som et minimum nødvendig (sertifikater eller offentlige godkjenning), og hva er ønskelig?
  • Hvilken praktisk arbeidslivserfaring bør riktig kandidat ha, og kan god allsidig og dokumentert praksis kompensere for manglende formell utdanning?
  • Hvilke språkkunnskaper er nødvendig for å kunne fungere godt i stillingen. Krever stillingen at den ansatte både snakker og skriver perfekt norsk? Dette er et viktig punkt ved rekruttering av personer med et annet primærspråk. Mange virksomheter kan oppnå store fordeler ved å ha et bevisst forhold til nødvendige språkkunnskaper. Ved rekruttering av personer fra andre kanter av verden kan noe så enkelt som planmessig samtaletrening gjøre den store forskjellen.
  • Hvilke IKT kunnskaper er nødvendig?
  • Hva er mest optimale alder og/eller kjønn i forhold til eksisterende bemanning? Ved stor kjønnsmessig skjevdeling blant eksisterende ansatte, er det tillatt å oppfordre et av kjønnene til å søke.
  • Er det ønskelig eller nødvendig å kvalitetssikre ulike kompetanser gjennom bruk av ulike tester eller arbeidsprøver? I så fall er det ekstremt viktig kun å benytte kvalitativt dokumenterte verktøy. Der ansettelsesprosesser inkluderer personer av ulik nasjonalitet eller etnisk opprinnelse, skal man være svært forsiktig med bruk av spesielt personlighets- og evnetester. Dette omhandles som et eget punkt i denne veiledningen.

Det er en interessant øvelse å tenke grundig gjennom om man har interne kandidater stillingen kan være aktuell for. Er det dyktige medarbeidere i andre avdelinger som kan tilbys nye utfordringer? For svært mange virksomheter vil en bevisst holdning til dette kunne redusere eksternt rekrutteringsbehov mye og samtidig øke mulighetene til å kunne beholde dyktige medarbeidere over lengre tid. Å få et godt internt ”arbeidsmarked” til å fungere er en viktig og vanlig lederutfordring. 

Kravspesifikasjonen bør som en hovedregel utarbeides av stillingens nærmeste leder, men kan selvsagt med fordel inkludere andre impliserte, slik som f eks den som sitter i stillingen nå. Ved rekruttering av ledere er det ikke uvanlig å inkludere flere personer på ulike nivåer i en form for ”forventningsanalyse” – hva ønsker vi at vår nye leder skal tilføre oss og hvordan? Normalt resulterer et slikt forarbeid i at individuelle forventningsulikheter avdekkes. Dette igjen gjør det svært mye enklere å etablere en felles enighet om hva som er viktigst, og hva den enkelte må være forberedt på å bidra med for å gjøre ansettelsen til en suksess.

Fremdriftsplan
Kravspesifikasjonen avrundes med at det utarbeides en realistisk og ikke ”overambisiøs” tidsplan for hele prosessen. Reserver gjerne i tidsplanen (og egne almanakker) tider for å besvare telefonhenvendelser, gjennomføring av oppfølgingsmøter, intervjuer, referansekontroller, etc.

Hvilken rekrutteringsmetodikk og hvilke rekrutteringskilder er det mest hensiktsmessig å benytte? Kun intern ”annonsering”, eller parallell annonsering i eksterne medier (aviser, internett, tidskrifter, etc.). Eller er det behov for å kjøpe ekstern kapasitet og kompetanse? Spesielt der søkermassen forventes å omfatte både interne og eksterne søkere og personer med ulik etnisk bakgrunn kan sistnevnte representere nødvendig tredje parts nøytralitet i prosessen.

Eksterne tjenester kan omfatte komplett bistand i hele prosessen eller i utvalgte deler. Typiske eksterne tjenester kan være:

  • Annonserte rekrutteringstjenester
  • Search i databaser eller nettverk
  • Sluttvurderinger av kandidater
  • Assessment-Senter
  • Rådgivning

Når man velger å ta ansvar for hele gjennomføringen selv er det viktig at ansvar og oppgaver fordeles og at nødvendig tid settes av. Den eller de personene som oppgis som kontaktpersoner i en annonse må være tilgjengelige i den perioden stillingen annonseres. I tillegg bør en navngitt person ha ansvar for søknadsmottak og å sende bekreftelser til søkere. Moderne Web-baserte rekrutteringssystemer forenkler dette arbeidet.

Utskriftsvennlig side

Kontakt IMDI Tlf: 24 16 88 00 E-post: post@imdi.no Ved feil på nettstedet, kontakt mangfoldsportalen@imdi.no