Tenk nytt og annerledes

Dyveke Hamza, enhetsleder i Integrerings- og mangfoldsdirektoratet, oppfordrer virksomheter til å tenke nytt og jobbe for å tiltrekke seg kompetente kandidater med flerkulturell bakgrunn.

Publisert: 15.01.2009
Forfatter: Parisa Radpey

Når bedrifter skal rekruttere eksternt, kan de knytte til seg leverandører av rekrutteringstjenester. De kan enten overlate hele prosessen til rekrutteringsfirmaet eller gi byrået oppdrag om å søke etter aktuelle kandidater i markedet. Kandidatene kan senere oppfordres til å søke på stillingen.

Offentlig sektor
Oppdraget legges ut på anbud, eller tre leverandører inviteres til å konkurrere om oppdraget i henhold til EØS-reglementet. Det er viktig å spesifisere kravene til leverandøren i anbudet, for eksempel at leverandøren skal ha mangfoldskompetanse, tilgang til flerkulturell kandidatbaser, og at de skal kunne imøtekomme virksomhetens mangfoldsprofil. Vellykket rekruttering er ofte avhengig av konsulentenes nettverk og kunnskap. Det er også viktig at konsulentene kan dokumentere kunnskap om mangfoldsrekruttering og relevant erfaring.

Privat sektor
Det vanlige er at bedrifter oppsøker enkeltstående firmaer, og gjør direkte avtaler. Noen større firmaer knytter til seg leverandører av rekrutteringstjenester gjennom rammeavtaler. Det betyr at virksomheten skaffer en eller flere leverandører av rekrutteringstjenester for noen år om gangen.

Det er også vanlig at bedrifter benytter seg av leverandører av rekrutteringstjenester for å ansette nye ledere. 

Et mangfoldig nettverk?
Dersom leverandøren ikke har tilstrekkelig tilgang til nok kvalifiserte kandidater med flerkulturell bakgrunn, kan tilbudet av foreslåtte kandidater til arbeidsgiveren bli noe begrenset. Dermed risikerer arbeidsgiverne å gå glipp av talenter med flerkulturell bakgrunn.
Rekrutteringsprosessen er også avhengig av konsulenten, og konsulentens tilgang til et mangfoldig nettverk av kandidater.
Det er viktig å stille krav til konsulenten som skal være involvert i oppdraget. Konsulenten skal dokumentere sin mangfoldskompetanse, og ha en mangfoldig kandidatbase. Hvordan dette dokumenteres, blir det opp til leverandøren.

Har din virksomhet det som mål å tiltrekke seg kompetente kandidater med flerkulturell bakgrunn? Det kan gjøres på mange ulike måter, se for eksempel artikkel om Employer Branding av Even Bolstad.

Se filmen der Hamza gir råd om mangfoldig rekruttering.

Detaljert informasjon om stillingen
Hvilken personlig egnethet krever stillingen? Vil flerkulturell kompetanse kunne være et pluss? Hvilke elementer består stillingen i form av oppgaver? En effektiv måte kan være å begynne med å bryte ned arbeidsoppgavene i stillingen. Det gir en nøyaktig oversikt over kompetansebehovet i tilknytning til stillingens oppgaveportefølje. Dette er viktig for å utarbeide en riktig stillingsbeskrivelse og ha en treffsikker rekrutteringsprosess. Å bryte ned stillingen kan fungere som en kompetanse-vektskål. For eksempel: Hvor mye norsk må den nyansatte beherske for å kunne utføre de ulike oppgavene, skriftlig og muntlig? Hva veier mest i forhold til hvilke oppgaver? Hvordan passer kandidaten til dette bildet? Hva vil en flerkulturell kandidat eventuelt tilføre av tilleggskompetanse i bedriften? Hvordan kan virksomheten dra nytte av det?
Orienter deg i hva de ulike nivåene i norskprøver innebærer. Husk, muntlig og skriftlig test i norsk- høyere nivå, er det høyeste nivå i norskopplæring i Norge. Dersom en kandidat har bestått det høyeste nivået, er det vanskelig å argumentere for at kandidaten ikke behersker norsk tilstrekkelig. Er du i tvil om kandidaten kan beherske språket på det nivået stillingen krever, kan du gi kandidaten en praktisk oppgave etter intervjuet. Vær åpen, spør heller kandidaten om hvordan vedkommende vil gå frem for å kvalitetssikre sine språkkunnskaper. De fleste kandidater har egne løsninger på hvordan det kan tilrettelegges.

Lederstillinger

Se hele lederteamet under ett, og gjør en kompetanseanalyse ut i fra det. Det vil kunne bidra til å bryte opp en homogen ledergruppe. Hvordan kan flerkulturell kompetanse være en positiv ressurs inn i ledergruppen, i tillegg til de faglige kvalifikasjonene kandidater innehar? Erfaring viser at å få inn flerkulturelle ledere i toppstillinger vil gi positive ringvirkninger nedover i organisasjonen når det gjelder mangfoldsrekruttering. De tenker ofte annerledes, og har som regel et annet nettverk enn ”etnisk norske” ledere.

Intern mobilitet

Rekruttering til leder- eller nøkkelstillinger kan skje enten eksternt eller internt. Har du talenter med flerkulturell bakgrunn internt i bedriften du kan dyrke frem? Hvordan jobber din bedrift med karriere- og talentutvikling? Hva defineres som talent i din organisasjon? Hvem trenes i uformelle lederfora? Hvem får muligheten til relevant kompetanseheving, bli prosjektleder eller være fagleder uten personalansvar? Har du flerkulturelle ansatte i bunnlinjen som vil egne seg til en lederposisjon? Hvordan kan du tilrettelegge for å dyrke frem talent og kompetanse hos disse?

Talentutvikling kan foregå på alle nivåer og på mange måter. Vær bevisst på hvem du dyrker frem. Velger du de som er lik deg eller tør du å tenke annerledes? Dyrker du frem egenskaper som vil gagne bedriften, også på lang sikt? Baserer din bedrift seg etter ansiennitetsprinsippet? Det kan allikevel være verdt å investere i talentfulle yngre personer, og gi dem kompetanseheving slik at de kommer seg opp fortere. Selvfølgelig skal talenter måles mot tradisjonelle krav om leveranse, resultater og arbeidskapasitet. Resultatkravet skal ikke fravikes på grunn av kulturell bakgrunn.

Rekrutteringsprosessen
I offentlig sektor er arbeidsgiverne forpliktet til å lyse ut alle ledige stillinger. I den private sektoren skjer rekrutteringen ofte via nettverk og bekjentskap. Rekrutterer din bedrift kun gjennom bekjentskap og nettverk, burde du som arbeidsgiver foreta noen vurderinger: Hva slags nettverk har du og dine ansatte tilgang til? Vil dere nå frem til flerkulturell kandidater gjennom deres nettverk? Erfaring viser at den mest effektive måten å rekruttere på, er både gjennom annonsering og nettverk.

Annonsering
Dersom virksomheten ønsker å tiltrekke seg nyutdannede med internasjonalt nettverk og interkulturell kompetanse, tenk gjennom hvordan de vil respondere på annonsen, og hvor du skal velge å annonserer for å nå dem. Du kan nå dette gjennom å gjøre en god målgruppeanalyse. Hvor kan du finne de flerkulturelle talentene med kompetansen du trenger, og hvordan du skal nå frem til dem? Hvem ønsker virksomheten å nå med annonsen? Er målgruppen unge nyutdannede eller personer med lang erfaring? Er arbeidsgiver bevisst nok på hvordan å fremstå attraktiv for kvalifiserte kandidater med flerkulturell bakgrunn? Bruk gjerne minoriteter som du allerede har tilgang til for å finne ut hvordan du skal nå ut til flere. Arbeidsgiveren skal fremstå som attraktiv i annonsen. Da må den treffe riktig målgruppe. Annonsen skal også ha ringvirkninger; potensielle arbeidstakere skal huske bedriften som spennende. Det er mange måter å signalisere at bedriften er inkluderende og ønsker mangfold.

Dersom bedriften ikke har en egen kommunikasjonsenhet som tar seg av den visuelle brandingen, kan arbeidsgiveren selv gjennom noen enkle grep gjøre noe med dette. Organisasjonen kan oppfordre til mangfold både gjennon tekst og visuelle effekter som for eksempel bilder. Tenk visualitet, og hvor potensielle kandidater søker informasjon om din bedrift? Hvilke bilder og språk, bruker din virksomhet for å selge bedriften? Hvordan ser bedriftens årsrapport- og årsmeldingen ut? Mange kandidater leser disse før de skal på et intervju. Hvordan ser bedriftens nettsider ut? Husk at kandidater søker seg til arbeidsgivere som de kan identifisere seg med. Hvordan er bildebruken i annonser, bedriftens nettsider, bedriftens brosjyrematerialer? Undersøkelser gjort på feltet at bilder ofte er det som huskes best i rekrutteringsannonser. 

Utenlandsk kompetanse
Det er viktig å ikke se seg blind for egne stereotyper eller bortprioritere folk med utenlandsk utdannelse og en annerledes CV. Tør å kalle inn folk med arbeidserfaring fra andre verdensdeler. Om kandidaten har for eksempel 10 års arbeidserfaring fra Irak, enten som toppleder eller bygningsingeniør, ikke tenk at erfaring fra Irak ikke er relevant i norsk arbeidsliv. I stedet for å tenke at utdanning fra Irak ikke holder mål eller arbeidserfaring fra Irak ikke er relevant, bør du som leder heller tenke bredt. Vær nysgjerrig og åpen. Hør heller nærmere om ingeniør- eller lederutdanningen i Irak under intervjuet. Kandidater med internasjonal arbeidserfaring kan også tilføre din bedrift nye perspektiver og kreativitet i oppgaveløsningen.

Her får du hjelp til å vurdere utenlandsk kompetanse.

Intervjuet
I møte med kandidaten, vær nysgjerrig og lytt til kandidaten. Mange går i den fellen at de heller bruker intervjuet til å bekrefte sine fordommer, heller enn å lytte aktivt og gi kandidaten mulighet til å vise sine kompetansefortrinn. I møter med arbeidsgivere opplever jeg ofte at de mener at flerkulturelle kandidater selger seg dårlig på intervjuer. 

Når du møter søkere som har lang arbeidserfaring fra utlandet, og ikke har norsk som morsmål eller erfaring fra norske rekrutteringsprosesser, ha dette i mente: Den skandinaviske jobbintervjumodellen er en egen sjanger. Man skal ikke lengre enn til Tyskland eller England for å se at jobbintervjuer har en helt annen form. Kandidater som ikke har fått opplæring i denne sjangeren, kan ha vanskeligheter for å forstå den. Ofte er nordmenn oppdratt og sosialisert innenfor en ”selvreflektiv” tradisjon. Helt fra småbarnsalderen trenes vi til å sette ord på følelser, se oss selv utenfra, og beskrive våre ferdigheter. Dette gjenspeiles også i jobbintervjuer, der kandidater ofte blir bedt om å beskrive seg selv, beskrive preferanser m.m. I andre verdensdeler kan man ha andre sosialiseringstradisjoner.

For noen flerkulturelle kandidater som ikke behersker genren tilstrekkelig kan det å reflektere rundt seg selv på denne måten oppleves som fremmed og vanskelig. Rett og slett fordi en ikke er trent i det, eller kommer fra en annen kulturbakgrunn der en ikke har tradisjon for å reflektere rundt egne prestasjoner, positive- og negative sider, samt personlig egenskaper ovenfor en arbeidsgiver i et jobbintervju. Kandidaten kan være vant til andre typer kommunikasjonsmønstre. For eksempel, et vanlig spørsmål er å spørre kandidaten om forbedringsområder. For noen kandidater som ikke er trent i denne intervju formen oppleve intervjuene som vanskelig, og kanskje ikke forstå hvordan det er forventet at en skal svare. Ofte konkluderer derfor intervjuerne med at søkeren ikke klarte å selge seg selv og har dårlige kommunikative ferdigheter. Klarer kandidaten ikke å respondere som du ønsker? I stedet for å avskrive vedkommende, still heller spørsmålene på en måte som kandidaten kan kjenne seg igjen i og få presentert seg.

Gå gjennom spørsmålene dine på forhånd, og tenk gjennom hvordan du vanligvis formulerer deg. Det kan være lurt å forberede andre måter spørsmålene kan stilles på slik at du får ut den samme informasjonen. Et eksempel er spørsmål knyttet til stressmestring. Et ofte stilt spørsmål er: ” Hvordan prioriterer du oppgaver når du blir stresset?” Dersom du opplever å ikke komme gjennom til kandidaten kan du stille en deskriptiv variant: ”Fortell om en gang på jobben da mye gikk galt. Hva gjorde du da?” Antakelig vil du som intervjuer få svar på akkurat det samme, nemlig om kandidaten har evne til å tenke klart og gjøre relevante prioriteringer under press. I verste fall, dersom kandidaten velges bort, kan du og bedriften gå glipp av en kvalifisert kandidat eller en talent, på grunn av manglende intervjumetodikk fra arbeidsgivers side.

Bedrifter som rekrutterer mye fra utlandet har god trening på dette. Det handler mye om å beherske interkulturell kommunikasjon, og trene på å stille intervjuspørsmålene på ulike måter. Den norske intervjusjangeren er på ingen måte universell. Arbeidsgiver må jobbe med opplæring av egne rekrutterere, slik at en blir dyktig på mangfoldsrekruttering.

Bruk av tester
De fleste personlighetstester er utarbeidet med et vestlig kulturelt normgrunnlag som utgangspunkt. Utførere av atferds- og atferdspreferansetester skal være bevisst normgrunnlaget som testen responderer på. Den kan ha et helt annet kulturelt og kognitivt innhold, enn den kulturen kandidaten kommer fra. Arbeidsgiver må forsikre seg at leverandører av tester, er bevisst på denne problematikken. Slår testen ut med store avvik i forhold til inntrykk fra intervjuet, anbefales en grundig oppfølgingssamtale med kandidaten for å korrigere inntrykket, og kartlegge feilkilder.

Referanser
I mange land er bruk av referanse ikke vanlig. Det er mye vanligere med ”Letter of Reference”. Det kan derfor være en utfordring å ringe referanser i andre deler av verden enn vesten, også fordi at den som oppgis som referanse ikke er vant til dette konseptet. Noen referansepersoner kan bli veldig usikre på hva de skal svare.

Er det mulig å tenke alternativer til referanser dersom kandidaten har utenlandsk erfaring? Dette har mange gode erfaringer med. For eksempel kan lærer fra norskkurs eller andre ressurspersoner i Norge kunne gi en referanse, i tillegg til ”Letter of Reference” fra arbeidsgivere i utlandet.

Last ned denne artikkelen.

Utskriftsvennlig side

Kontakt IMDI Tlf: 24 16 88 00 E-post: post@imdi.no Ved feil på nettstedet, kontakt mangfoldsportalen@imdi.no